現金在手，希望無窮。

創業者最常遇到的大問題，不管起因是什麼，通常會是一個很殘酷的現實：現金消耗殆盡。可能是因為收入不及支出，可能是因為資產太多，也可能是因為遇人不淑，被人瞻@道…但是事實就是事實，沒有現金，一切免談。付不出房租、付不出水電費、付不出頻寬費用、付不出人事薪資…怎麼可能還撐得下去？

所以，一個創業者，也雪l益表要編得天花亂綴，資產負債表要做得很漂亮，當作對外溝通的基本能力之外，還要將現金流量表的奶O練好，以免怎麼掛掉的都搞不清楚。

聽過一個例子：創業者手上有很好的機會與概念，也費盡千辛萬苦之力，將概念實現；但是在談業務的過程中，不願意在一開始的案子虧本，而將之前的努力付諸江水…並不是說賠錢是對的，也不是說維持自己的理想是不應該，而是在知名度未開，成品尚未上市之前，怎麼讓公司能夠存活，可能是最重要的。

當大部份的現金變成資產，甚至是其他投資、折舊之時，現金的流動，應該是相對重要的。如果是我，也釦皕|心不甘、情不願的接下那個虧錢的案子也不一定；因為雖然十塊的本錢也野u能在當時拿回八塊，但是，至少表示我正在運作，手上也還有八塊錢讓我再撐一段時間，看看有沒有機會再拼一兩次。

所以，要避免這樣子的狀況，在募集資金的階段，可能多花點時間在估算成本與收入上，並且清楚的告訴資金來源，在一段安全期間，所需要的資金會是多少。資金進來之後，也最好不要沒事大幅擴張人事，或是將辦公室花大筆資金改頭換面，甚至搬到另一個寸土寸金的區域來表示自己很行，那會在事後被別人當作笑柄，或是數落的原因的。就算有了收入，也不要先太高估公司生存的能力，或是做沒有把握的過度擴張；當然，有沒有把握跟怎樣才叫過度擴張，見人見智啦。

有些企業主在預見資金運轉能力有問題時，會開始對人事做比較嚴謹的考量；也有些企業主的目標會放在日常用品的節約上。當然，也有的喜歡欠員工兩三個月的薪水再說；或是了不起一點，先「下召罪己」，扣自己幾個月薪水（反正通常老闆最貴）。當老闆的會用什麼角度來想這事，或雩穧捘顗滬I景與經驗有關，這時做員工的，除了等著瞧之外，可能摸摸鼻子，想想怎麼樣子對自己最好，才是比較踏實的。如果覺得公司渡過這個難關，會有柳暗花明又一村的發展，多ㄠ一下，可能身價百倍；但是假設這個公司怎麼看都沒前途，那一走了之，可能誰也沒辦法攔住。

除了節流，當然開源是非常重要的。之前對市場的評估是否正確、進入市場的角度與速度、以及行銷與業務的執行能力，都會是非常重要的環節。不過，有些企業主常以溢價增資的方式來填補虧損，一次兩次也野i以（有第二次就真的很偷笑了），常久下來，怎麼看都像個吸金的怪獸，小心為妙。

反正，如果要創業，現金是非常重要的。