嗯，聽過人家講，網路上的年紀是用狗的年紀算的；狗的一歲抵人的七歲，是降子吧…也有人說現在是「十倍速時代」，什麼都得講求效率，不管是哪個行業，對於環境改變的速度稍稍反應慢了些，就有出局的可能性。

別的我不確定，但是在網路上創過業、打過滾的朋友們，應該真的多了不少的社會經驗。年輕的CEO、CTO、經理、主管到處都是，先不管做的好或不好，不到三十歲的人，手底下就有五個十個編制內人員，這些本來是應該五年到十年才會慢慢藉著經驗、資歷等往上爬的小朋友們，馬上面臨到這些壓力時，能不能不成長或破滅的快些嗎？

嗯，講到自己頭上了。

很難說有沒有成長的快些，多見到一些本來可能見不到的人，多聽到一些本來不一定聽得到的事，跟多想了些本來也酗˙搨n想的東西，是一定有的。當同學還在當上市電子公司的工程師時，就已經跟公司老闆時常請益，也算是個特殊的經驗吧；而原本唸的科系與傳播沒有什麼關係，卻多了不少記者朋友，耳朵沒事就東掃西掃一些風，又跟自己的行業有莫大關係，應該不是壞事；手上帶了一些人，沒事就得不停地檢驗是否方向正確、觀念沒有偏離、金錢如何掌握等等，倒真的是對自己有蠻大的幫助（希望是吧）。

而最近最重要的，就是非得提醒自己，要不停地檢視方向。周遭的環境，實在變化得太快；合作對象的人事變動，有可能影響到合作關係的維持；協力廠商的財務狀況，也會對出貨供需等產生影響；大環境的狀況好壞，也對案子的進度與阻力有極大的影響。而這麼多的因素，該怎麼因應，要怎麼得到資訊做評估，的確是蠻大的學問…而方向該怎麼訂定，近期目標、中期目標、長期目標跟願景等該怎麼區分，怎麼執行；人力、時間、財務、技術等資源要怎麼分配來達到前面的那些考量，都是要多加思考，才會比較完善的。

半年前寫出來的BP，也釵菑v看了都會笑；當時的大環境（當然，經濟因素超重要）跟現在相差多少，差在哪裡，跟當時的目標為何而訂，達成率有多少，真正的原因是什麼，都會影響到現在重新檢視BP、思考執行面跟修正未來方向的依據。我想，這個動作非常的重要，因為把時間軸拉長來看時，沒有一個企業可以完全不受外界環境、新科技、新事物等因素的影響；當然處於不管是「十倍速時代」或是「狗的歲月」中的經營者，更應該小心這樣子的問題吧！

但是，不停調整未來方向與執行方式的同時，最好也要考慮到以往已完成計劃或過往軌跡的解釋權。若調整完後，完全無法解釋之前所做的事情對未來有何意義，那麼已經做這麼多事情的同事們，要怎麼面對浪費掉的青春、時間與腦力呢？也酗]些調整十分地順理成章，也釵釣D得硬凹不可，但是這個動作不做，解釋權一旦無法掌握，則對公司長期的發展與向心力、信任感等無形的資產，會有莫大的損失。

公司是個組織、法人沒錯。但是，永遠不能否認，公司是由一個一個的個人所組成。越多人瞭解未來的大方向是什麼，越多人知道事情是可以而且必需要調整的，也越多人覺得該做這樣子的事，並且以「人」為出發點來考量，才算是個健全而且有希望的工作環境吧？

至少，我是這麼認為，也是這麼做的。

最近，常覺得拿金錢當衡量標準，是個不錯的想法。

當然不應該是因為我是錢鬼（希望不是啦），或是我是窮人的原因，而是以目前拓連的狀況考量上，「賺錢」是個目前來看最重要的目的。前兩天，資迅人也宣佈倒閉，使得網際網路的寒風又更凜冽…而正在奮鬥中的我們，當然得以真正賺到錢，而不是獲得投資、做帳做到好等方式證明自己。

在這個基礎上，重新檢查一遍各自的任務，就會發現優先順序很容易排出來；一切以向著有機會賺到錢的幾個固定目標前進！有些是後端的支援，有些是前端的連結，但是把目標訂出來之後，很多事情真的變得比較好判斷。

那麼，拓連現在要做什麼？以前的答案會是「會賺錢的就做」，但是這樣真的比較合理嗎？不停地代工接專案，真的比較能生存嗎？似乎不是。不要說網際網路是很虛幻的這一套，但是如果能夠將網際網路變成通路之一，而非想法的全部，再把焦點放回物理上存在的實體世界，會不會更有把握、更能創造價值？

現在再問一次這個問題，很清楚，三個大方向，兩個副標題。大方向呢，一個是toMap悠遊券，將以往toMap所累積的經驗與資源做最合理（賺錢）的方向運用；一個是網路社區的經營，一樣是把以往對使用者的瞭解，在實體世界中表現出來；最後一個，則是利用我們這個團隊對技術與客戶的認知，與廠商合作，開發新的硬體產品。而用來備援的兩個副標題，則是為了累積與傳承所繼續經營的toMap網站，與在目前的狀況下，維持營運的專案製作收入。每個人的分工，也都因著這五點結論，得到更合理、更有焦點的分配。

而時程的安排上，也可以因著「收入的多寡」或「收入的速度」來做些調整。越與現金有關的進度，越需要明確地掌握。當然，相關配合的部份一定要先完成，雖然與現金沒有直接了當的固定關係。如何判斷這個模糊的區域，可能就要慢慢累積經驗了。

每個人還是會有自己的常務性工作，但如何安排，就有賴各自對團隊目標的確認，以及對自己工作的認同度與認知，來做到最好了。附上昨天發給同事的一封email，應該沒有什麼極機密在吧，做個結尾。 ^_^

From: KT Chiu [mailto:ktchiu@toLink.com.tw]
Sent: Wednesday, May 02, 2001 11:01 AM
To: toLink
Cc: Citron
Subject: 近期目標
Importance: High

呃, 昨天把Citron/toLink的一些目標整理了一下, 也跟每個人的工作目標
有關… 請先瞭解我們的整體工作目標, 再來思考要怎麼把自己的工作跟
這個目標配合到… 當然, 有可能有些事情被漏掉了, 但是基本上, 跟大方
向有關的優先程度是一定要提高的. ^_^

細節的話嘛, 我會再分別跟大家討論~

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Citron/toLink 近期目標
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1. toMap 悠遊券製作與推廣 (負責人: Diane)
2. 網路社區經營 (負責人: Even)
3. 應體產品開發與販售 (負責人: William)
4. 網站經營 – 目前為 toMap, 為了backup 1.
5. 專案製作 – 目前為了backup 1. 2. 3., 若前三項有收入, 則適狀況調整
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個人目標
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Diane
1. 6/1 前將 toMap 悠遊券商品化ok, 並可在線上販售
2. 6/1 後負責 toMap 悠遊券之販售, 以第一個月銷售breakeven為目標

Even
1. 5/4 前擬定網路社區(THDC)業務拓展專案
2. 6/1 開始網路社區(THDC)業務之拓展, 以三個月內breakeven為目標
3. 其他專案業務之接洽

Cindy
1. 負責 toMap 電子報之製作
2. 負責Citron/toLink之財務及相關後端支援
3. 協助Diane與Even, 將所需財務預估狀況做出 (細節再討論)

William
1. 將Sherry/vivi等人手上有的技術相關資源接下
2. 協助Even處理網路社區相關技術業務
3. 6/1 前提出硬體產品之思考與規劃

Jeff
1. 協助William處理技術相關業務
2. 協助Even處理專案製作之技術部份

Dawn
1. 協助Diane製作 toMap 相關資料, 以 FlashMap為主
2. 協助William/Jeff之業務處理
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大致上是降子, 反正個人的目標以完成團隊目標為原則; 剩下的時間與
時程請大家各自協調安排.

明日報/資迅人的倒店, 雖然給網路人潑了不少冷水, 但我們畢竟還能生
存, 是件值得高興的事… 不過每個人也得開始思考, 怎麼”真正地賺錢”,
才是一個公司/企業可長可久的根基. 當然, 除了”真正地賺錢”外, 必要的
支援與資源, 也一定要準備到ok(不是100分是ok, 而是時間與金錢, 人力
”最佳化”的ok)才能夠開始動, 絕對是一定的. ^_^

我自己的事情太雜, 不曉得怎麼寫, 但是希望是以協助大家將所有事情
完成為目的. 當然, 還有”我們怎麼一路走下去”這個大課題…

若有問題, 請大家用 Reply All 討論. 謝謝!

BTW, 這份有cc給Daniel一份, 若有任何意見, 我也是建議直接給他看到
沒有關係. ^_^

Regars,
KT

________________________________簽名檔 v3.01
邱光宗 KT Chiu

拓連股份有限公司 — a Citron Division

http://www.toLink.com.tw/

北市106復興南路一段321號7F之2
7F-2, 321, Fu-Hsin S. Road, Sec. 1, Taipei, 106, Taiwan, ROC
TEL: +886-2-2704-1943 FAX: +886-2-2369-0198
_____________________________________個人網頁

http://www.ktchiu.com/

_____________________________________2001/04/12改版

1999下半年至今，經歷過一些事情之後，真的深深體會到「金錢就是子彈」的正確性。從兩百五十萬、三百五十萬的技海，到三千萬的技海，跟號稱總共五千萬台幣的音樂三千集團，回到登記為一百萬的拓連…到一千萬的拓連，實在發生了不少事情。

一開始成立技海時，還蠻講究股權比例的。大概是看到太多國內外溢價增資成左漁蚳狺F吧，總覺得憑著一身技術，應該有機會用超過每股十元獲得資金；但是後來仍舊是以十元的價格，一路從兩百五十萬，增資到新台幣三千萬。為了想多佔點股份，想了很多的辦法，像是溢價、技術股、選擇權等，但最後還是為了現金放棄這些想法。所以，從一開始希望自己在公司裡佔有某部份的股權，到手上有現金用就好，想法是做了不少的變化。

後來到音樂三千「集團」時，從一家單純的台灣公司，在架構上變成一家原有的台灣公司、一家開曼群島的控股公司、一家美國公司跟一家美商台灣分公司；複雜釵h。隨著公司一家一家開，存款越放越多，股權比例也越來越少。這時，對股份的執著幾乎沒有了，卻因為一些意見相左之處，與對未來的不確定敢，開始將目標放在董事會與股東會的運作中。

蒼促離開音樂三千，成立了拓連，又從一個幾乎沒有現金的狀況下重新開始。當然，跟父母借了一筆錢，又變成了小公司的最大股東，開始了另一個階段的創業。沒錢，只好靠著理想、個人特質與能力，維持著六個人的向心力。每個人在公司內都有佔一個比例的股份，雖然還不曉得錢從哪兒賺來，卻都知道公司是大家的，事情努力在做（這兩句應該沒有因果關係，因為大家責任感都很重，也有不少人的股權比例相當低）。但是，「我們公司什麼都好，就是沒錢」這句話，也常常是拓連同事對朋友們的形容詞。

拓連成立半年間，toMap動態地圖網的進度不停在進行，接案子的意圖與動作也不斷；只是現實問題依然困擾著大家。沒錢，不光是一個人的事，父母、兄弟姐妹、男女朋友，多多少少都會對此關心，而這些關心也給予大家相當大的壓力。就算每個人都知道自己做的事有其意義，都認為方向沒問題，都期望有個光明的未來，但是現實上的考量，卻不會因為理想的崇高而閃避一旁。沒錢，就是沒有子彈，沒辦法與整個社會對抗。

於是，2001年二月起，開始了一連串的試探與合作提案，多半也當然與現金有關。同樣地，為了自己與股東與員工的權利，我原本也是希望能佔到一個合理的股權比例（以40%、60%來講好了），然後拿到夠用一大段時間的現金。為什麼會認為40%、60%是合理的？主要是在覺得公司設計上，如果原始股東有佔到40%，又能夠利用增資程序中，員工優先認購15%，在由原股東認購，再引進外界股東的順序，在理論上可以順利保持公司核心的經營與擁有權。

但是，馬上有個大問題：不管原本佔到多少比例，需要再增資的時候，原始股東有能力跟進嗎？沒有能力時，佔40%與10%，有什麼很大的差別？於是，馬上把希望又拿到現金，又愉快地兼顧到股份比例的想法給泡沫化了。也就是現在的狀況，拓連由一百萬增資到一千萬，股權比例由100%降低到10%，換來九百萬的現金。

有了現金，就像是手上有一堆彈藥的軍隊，可以有膽量與實質力量去執行任務。但是現金在手，就如同子彈在手，會不會讓原本手上只有雙截棍的格鬥家，外表上變成手拿衝鋒槍掃射的現代戰士外，也改變了內心的想法？才是我擔心的。

這幾天呢，不用提明日報的過往，就講它所造成的週邊影響好了；不知道有多少網路同業被問到「還在搞網路喔？沒希望了啦！」這件事呢？

當然，明日報的停刊，有它的歷史淵源、社會影響。也釣洏峈抾}始希望以付費的方式，換取有價值而穩定的資訊來源；也釩雃h人體驗到一個大公司的興起與沒落，可以在短短一年間經歷完。但是，隨著媒體四處宣傳著「網際網路泡沫化」的觀念時，大部份的群眾也隨之起舞，認為網際網路的確只是個泡沫，泡沫沒了就什麼都空空如也。真的是如此嗎？

的確，在1999-2000的這一波網路熱潮中，有釵h很泡沫很淺薄的泡沫在中間，僅僅挨著一個「網際網路」之名，就換來數以千萬計的資金與其他資源。有的像明日報一般，讓服務走入了歷史，而留著一個公司的殼子；有的像音樂三千，面臨著股東拆夥、蘊釀官司的法律階段；也有的就如拓連，因為相信網際網路是未來的趨勢而努力著。

有空時，可以在路上問問看，用過網際網路的使用者，有多少比例會棄之如敝屣？除開架設、學習的時間與其他成本，網際網路達到了多少傳統方式無法做到的事情？人與人的溝通方式，又受到了多大的影響？在嬝玟o件事上看起來，從傳統方式轉往網際網路，在一般狀況下，是一個不可逆的過程。明日報的出現，讓釵h人捨棄掉原來每天十元、十五元買報紙的傳統嬝炊閬﹛A但是明日報的消失，會讓這些人回頭去買實體的報紙嗎？還是在網路上四處搜尋其他免費而有價值的資訊？我想不多。

如果是降子，那不管外面的氣候如何，堅持網際網路這個行業，應該是可以理解的吧。釵h從網際網路公司退下來的各種人才，在面臨到再度就業時，會避免選擇網路業；但是相對到年前人力資源狂流至網路業的狀況，未來在網路業再度需要人才時，有多少是堪用的？而重新訓練網路人才，又要花掉多少資源？也釭矕薇茯搰O符合成本的（訓練完之後再簽個長約，就像現在的科學園區），但是如果又有一坡起飛的「行情」的話呢？

所以個人還是認為，雖然現在網路業被一波波的冷氣團圍繞，但是應該還是個值得堅持的產業；除非網路永遠沒有明天，不然可用之兵，一定會有能夠將價值轉化為價格的一天來到。
這個，也就是為什麼拓連要繼續撐的原因吧。

目前正在做的，就是從各種角度學習網際網路的概念，以及所需要的技術，等待時機的成熟。就像如果股市掉到三千點的話，雖然大家脫手惟恐不及，賺大錢的通常都是那時候出手的人一樣…而沒有資金的我們，就拿身體來凹吧！ ^_^

一旦想法確定、方向確定、方法確定之後，決定該怎麼走之時，到底是走向一個已經大概知道路徑與結局的未來，還是只是憑著方向感，走向一群迷霧？

蟄伏半年，拓連在這個不到十坪的小房間也待得算久了；而它除了是我每天睡覺、工作的地方之外，也扮演了在我心靈的依靠上，一個很重要的角色。而今，隨著下星期三（2月21日）將搬去元定在台大附近的辦公室，大家的心態與想法都也將隨之改變。改變，不見得一定是好事或壞事，但是一定會讓人有感覺…

除了經濟上的考量，要搬過去元定其實是有幾個想法。首先，是可以讓拓連增加對外的接觸；這半年來，由於一些內在與外在的因素，拓連已經將工作、相處、溝通等模式，以及文化建立起來了，但是對於外界的刺激與回應，卻沒有辦法那麼頻繁，包括我在內。內部的文化一旦建立，在這個時間點面臨一個新的環境，應該是個對的決定：也野i以同時兼顧內部整合與外部交流。換一個環境時，有著可以順便將工作流程review的機會，與增加個別與其他人交談、溝通的機會；但又不至於因為這些交流或其他工作量的增加，當成是一個很大的負擔（因為搬家嘛！），在理想狀況裡，應該會是個對的事情。

其次，也雩傮|說得太早，但是因為元定在農曆年前後精簡了部份的人事，所以現今對人力的需求要較以往高些。假設可以因地利之便，順便接一些可做的小案子，並且讓元定對拓連這個團隊有著較高的需求量，拓連便等於是多添了一位老顧客，而雙方的配合度也將更高。當然，兩個團隊有著不同的風格、不同的個性，但是由於我出身元定，又將一些元定內我認同的文化延續到拓連（當然，也故意弄掉了一些我不認同的部份），所以這樣子的結合，個人是不認為有太大的問題在。

而且，拓連除了開始整理以往的做為外，也正在整理未來的方向。眼光要看遠，才曉得自己在做什麼。與以往不同，現在是一群人在集體創作拓連的營運計劃書；每個人負責自己熟悉或不熟悉的部份，四處搜集資料，然後在一個時間點上，兜成一份完整的營運計畫書。當然，這中間一定有錯誤、修整的時間在，但是雖然時間很重要，卻得確定每個人都充份地對自己負責的部份，做了比較完整的思考，進而瞭解到在未來的一年到三年內，自己與拓連在網際網路與社會上，真正要扮演的角色，與行進的方向。最後，自然而然就會知道，自己每天沒日沒夜在做的事情，會在最後的全貌，或是最後的輪廓中，佔多重與如何的比例。

當然，拓連的營運計劃書在寫以前，我就不認為它會是個很能賺大錢的想法。真要賺大錢，也酗j家併到其他能賺大錢、想賺大錢的組織中，會有個比較好的結果；但是，如果只求溫飽，並做一些有意義、有價值的事，應該也是讓這世界更美好的因素之一吧？ ^_^ 能夠做一些被人需要的事情，希望會是拓連的價值所在。存活、賺錢，應該在這個階段，在大家都還年輕有拼勁時，只是個基本原則與條件之一，而非目標。

而未來，就在這一些有的沒有的討論之中發展。在營運計劃書出來之前，未來只是一個粗略的想法。在BP完成之後呢？就會變得很清楚嗎？那如果在一路上遇到的事情，都是本來沒有想到的枝節，人生豈不是更有趣嗎？希望只要結局是好的、對的，過程能夠有變化會比較引人入勝吧！

與其邁向康莊大道，我倒比較喜歡在迷霧中摸索－只要知道目標與大方向，而且能夠到得了。 ^_^

再來寫寫拓連內部資源的整合。

現在想到的有四個方向，但是當然並不一定只有四個…

1. 價值產品化。拓連現在發展的東西，不論是內建或是接到的case，是否有其價值？後者是一定的，不然不會有收入；而不論toMap動態地圖網或是toMap休閒地圖快報，在觀察幾個月間的使用者記錄、會員成長與電子報成長紀錄時，個人是認為的確至少對目前接觸得到的使用者們，有特定的價值在。但是，這些價值目前是無形的、是沒辦法馬上換到錢的；而在目前的狀況下，要將價值成它a轉化為價格，需要將這些成品給產品、商品化。不論是電子報介面、地圖製作流程、伺服器管理等等，都該是近日拓連所需要弄清楚，而且努力的方向，才會知道市場真正的反應。

2. 流程制度化。目前拓連僅有六人的規模，就算加上交大的學弟妹，也並不會超過十人。因此很多事情，現在只需要講一聲就行了，不管是請假或是申請錢。在規模並不大的時候，每個人都知道自己該做的事，會讓整個組織減少釵h開銷或摩擦。但是很多生產的過程，流程化會讓效率更高；而目前在電子報的製作、地圖的繪製、伺服器的架設與合作案的進度上，幾乎負責的個人，都已經有一套辦法處理了，但是，如果工作上需要一些交接或交換，就可能會有部份的困難。若組織有擴大的可能，這個部份就需要花多一點的時間來規劃，而文件化則會是解決的方法之一。

3. 開拓財源。這是非作不可的事，而且急在眉稍！當然囉，事關生存嘛。但是，它也跟第一點有很大的關係；因為光接案子，除了人力、時間等耗費不少外，也很難真正發展與市場契合的產品。而如果能將目前正在進行的事情，加以組織化、產品化或商業化後，便有機會針對一個固定的方向，產生利潤。或者說，針對某個拓連熟悉的範圍，向某機關提出相關發展計畫，進而申請經費，也將是拓連努力的方向。

4. 增加合作夥伴。目前拓連的合作夥伴，幾乎均跼限在之前的朋友中；包括元定、藝動網等，我要音樂台的樂融、悠遊墾丁的阿呆老師倒是比較新的朋友，呵呵。若能夠利用目前的關係往外拓展，或是利用某些產品的特性，增加拓連與外界的接觸，會是最近比較應該做的事情。一方面希望增加合作的機會，一方面也增加了拓連在業界的曝光率，尤其在它真的是個很「白手」起家的公司，沒有太多人脈與資源的狀況下。

其實，以玩拼圖來比喻的話，很多業界的大勢力們，都在尋找適合的缺口，把自己的圖給拼得越完整越好；一些中型的組織，則希望佔到一些不錯的位置上的圖片，或者等待週遭圖片的密切合作，或者等待被擁有一片大圖的人給撿走。像拓連這個小組織，目前個人也只希望能夠佔到一兩塊清楚而且不大的圖片，維持它在業界的存在，進而觀察清楚四週環境後，決定它應該走的方向。

對於拓連，該是變化的時候了。

一年多以來，因為一些因緣際會，認識了釵h各種各樣的夥伴與朋友。從1999年的一個人，年底的技海成立，到2000年的音樂三千網路大夢，和夢碎、拓連成立，這一年多的經歷，真的是錢也換不來的。更換不來的，是一路一起走過來的夥伴們，William、Diane、Cindy、Even、Dawn；真的是夥伴，套句朋友的話，「這麼多人陪著你跳懸崖」，呵呵。

拓連，也在短短的半年內，改變了幾次目標。一開始還想要做網路廣播，但是大環境的影響、法律問題不斷，以及資金極度短缺，使得延續音樂三千的業務，變成了一個不可能的任務。後來，想要與金融理財業搭上線，做一些虛擬參訪的東西，配合上園區的地圖，但也因為雙方使不上力而放在一邊。2000年10月25日推出的toMap動態地圖網，以及2000年12月5日開始發刊的toMap休閒地圖快報，已經變成目前發展自有品牌的重心了。

動態地圖的製作，從一開始的摸索研發（現在用的，算是3.0版的吧），一直到現在的半規格化，僅僅花了三個月不到。以後不論出產任何地方的動態地圖，時間會因為經驗的累積而越來越短，新舊動態地圖相加後的成果，卻是越來越多。休閒地圖快報的產生，也讓拓連經歷了傳說中恐怖的產業，ICP；雖然拓連所做的範圍沒有那麼廣，但是其實已經是個小型且具體而微的內容出版單位了。

接專案的進度，也從2000年底不知從何開始，到今天的有一些較固定的客戶。夠嗎？當然不夠，也累得夥伴們一起跳懸崖，哈哈。但是，這些專案除了養活拓連（雖然營養不大好）之外，也讓拓連看到了本來不會的東西，或是原本業務上就接觸不到的產業；多媒體製作、無線通訊，都是現成的例子。但是，要真能把這些外來的刺激，變成能除了在財務上支撐拓連的事件之外，怎麼再回頭讓拓連走得更遠、看得更高，才是它們會有價值的地方。

一切都很好啊？為什麼說是該改變的時候了？

在一個實用坪數可能沒有四坪的房間內，擠了六個人在裡面；本身業務的製作，已經花掉了釵h的時間與精力。當然，現在或閉搕ㄔX來有太大的問題，但是如果再過一陣子呢？與外界的接觸如果不夠，很容易原地踏步；在事情的想法上，也會很快變得越來越單一化（比較上啦，六個人怎麼可能想法完全一致？），而創造力與應變能力也有可能停滯不前，甚至往回倒退。於是，改變就可以說是一貼清涼劑，甚至是任意門，讓大家有機會做一些轉換。

而一路走來的過程中，也有釵h熱心的朋友，希望能有更親蜜的合作關係。當然，也閉O因為我比較笨，或是因為有所堅持與顧慮，此舉一直未能做更深入的討論。在搬到台大附近的元定科技辦公室一事，可以說是僅量在降低成本的前題下，試著與其他單位做密切的接觸…日後會有怎樣的發展，目前無法預料，亦沒有任何特別的期待；但我可不希望由於流浪到孤島，而被救回花花世界後，就失去了溝通能力，呵。總是得生出個Wilson來講講話嘛。（啊？聽不懂？沒看過Cast Away？）

現在的拓連，在個人的工作觀念與能力，以及夥伴間溝通協調及默契上，都達到了某個相當成熟的程度。接下來要做的，可能會是內部資源的整合；包括了價值產品化、流程制度化、開拓財源與合作夥伴等。要一起去SPA了，改天有空再寫這些部份吧。

看到一則新聞，【美三分之一網友願為網路放棄電視】。當然，也野i以說是調查方式也些缺陷（不過調查單位是Arbitron Webcast Ratings和艾迪生Edison Media Research，似乎不會出太大的錯哩…），但是，像我降子寧願看電子報也不想看報紙的人，未來可能會越來越多。

好吧，先不管其他人，我為啥不看報紙而看電子報呢？

1. 工作環境。我工作的環境，無論如何都不會離開網路，甚至一個小時內沒收到半封email，都會覺得渾身不舒服，還得去確認一下mail server是否有問題；所以電子報的嬝炕A亦已經成為一個常態。而由於必須常常到處看別人的網站，於是用瀏覽器去新聞網站上看新聞，也變成理所當然。
2. 嬝炊閬﹛C網路上的文件，尤其是初期的技術文件，讓我養成了在網路上嬝牧熔葴D。一本傳統很厚的manual，也釩傶齯@下子翻到想要看的部份，但是在看電子版的manual時，可以隨時利用搜尋的弁遄A找到自己要找的東西（經驗也跟找到的速度有關啦）。同樣地，在網路上看新聞，可以一下子就跳掉自己沒有興趣的那些標題，就跟跳掉banner一樣簡單… ^_^
3. 新聞速度。雖然現在釵h傳統媒體也往即時新聞的方式發展，但是即時新聞呈現的平台，除了報紙、電視、收音機外，還是網際網路的速度最快…尤其是國外的新聞。常常一早起來（或是半夜睡覺前），就可以在國外網站上看到一些重要的科技新聞，等翻成中文再看到時，差不多已經過半天了；在一些更專業的新聞上，差異更大。我有興趣的幾樣東西，在中文世界裡，連翻成中文的都很少，更別提即時化了，呵呵。
4. 便利性。我要買報紙，還要出個門，繞到便利商店去。下午要看股市行情，還得再出去一次買晚報。但是如果我坐在座位上，甚至躺在床上，手指動一動就看得到，為什麼還要出門？ @_@

當然，我也知道，我還是算是個特例。一百個人裡，不知道有幾個視網路如命，斷線一天比斷糧一日還要嚴重的？不一定嘛。

但是，如果哪一天寬頻「真的」普及後（呃，我是覺得…三、五年是一定跑不掉啦），習慣的更改，也會是不可避免的。而到時候年輕一代，就接觸電腦的人，並不一定會感覺是「用電腦看電視、看電影」（如果講到寬頻內容），而是很理所當然地用monitor去看本來就該在那兒的東西，不一定會有搭不上習慣的想法…有人覺得看不習慣電子報，但是他們可以看不習慣報紙。有人覺得不習慣在螢幕上看電視，但是他們看到電視反而覺得麻煩；誰知道？

我相信，總是會有一天，網際網路這個東西，會變成自來水、電力一樣，成為生活中不可或缺的一部份。而且，它還掌握了資訊傳播的速度，這個重要的能力；現在也越來越多人，懷疑網際網路的出現並不會讓窮人有翻身的機會，反而可能讓富人更富，窮人更窮…

到那時候，使用者已經被寵壞了，或是習慣被養成了，也才會是覺得自己在網路上創造一些價值的人們，能夠樂在其中且能發展所長之時。拿來呼隆使用者的會馬上被排除，認真做有價值的事情會被重視。哇勒，真是世界太平啊！

現在？我們已經在撐了。經濟也雪|變好、變壞，但是網路…會越來越多人需要，而且習慣的。 ^_^

創業？有種。

年輕人創業，從來不太是一件新鮮事；但是在這一兩年，卻被媒體炒得非常紅，特別是由於網際網路的關係。突然之間，社會上注意到一群年輕人，懷抱著夢想，又挾著網際網路無遠弗屆的威力，吸收到以往未曾聽聞過的資金，希望創造一個新的理想社會…或是商業模式。

剛看到一篇e天下創刊號上的一篇文章的一部份（http://www.techvantage.com.tw/cover/001/1227a3.asp），提到筆者的一個好朋友，KT。這位朋友在一年之內（嗯，還剛好是千禧年呢）所遇過的起起伏伏，不敢說比他的同班同學多上十年，但也可以說是大大地不相同了。

從1999年底的創業，2000年初的增資，到年中的合夥關係破裂至一群人被逐出辦公室，最後是2000年底的再度借貸創業，不由得令身為朋友的筆者感觸甚多。這群人都很年輕，也都很有實力；更因為想要做一些所謂「正確的事」，而且不太願意再受到類似的傷害，才會決定窩到KT那個小小的房間去。說到房間小，真的很小；每次去都要坐在床上…進進出出還要挪位子，哈哈。（KT抱歉，沒有惡意～）

另外有一個大不相同的例子，地理位置卻也在KT公司兼住家的附近。一對未滿三十的表姐妹，因為表妹喜歡做料理，表姐喜歡面對客人，於是便在1999年初合開了一家很具東洋風味（表妹可是去日本拜師學藝回來的！）的小曙U。筆者與KT去過釵h次，覺得她們的東西真的是挺好吃的，附的甜點跟咖啡也有相當水準，於是與表姐妹倆也慢慢變得很熟。

當然，一聊起來，創業的甘苦都不相上下；房租跟其他支出的壓力、客人或使用者的喜好、巷子裡一挖路生意就得直直落、或是景氣有夠差等等，到國家一些決策對大環境的影響…實在是都很有趣。但是更有趣的是，為什麼這種年輕姐妹創業的報導，除了在美食、休閒雜誌上偶爾會見到，卻不太會出現在談論商業的雜誌中？我不曉得，也閉O資金的規模不大一樣，或是其他的原因吧。（啊，阿貴開曙U算不算？）

不過，跟這些人熟了之後，就會覺得不管怎麼說，都得尊敬那些在各行各業中創業成左漱H們；包括路邊的小吃販，或是一些自營商。並不是說薪水階級、公務員或是老師們就不值得尊敬，而是筆者對這樣子的尊敬，是來自於他們因為相信著某些事情（我的business model一定可行、我的東西就是比別人家的好吃、或是我就是比別人會賣東西等等），而願意放棄一些東西所換得的。

上面舉的那些例子，倒都是比較能有所堅持的；KT一直很希望能夠一方面利用接case的機會把公司養起來，另一方面卻希望能夠利用自己的產品（順帶打個廣告，叫做toMap動態地圖網，http://www.toMap.com.tw）跟特性，培養跟他一起奮鬥的一群有想法、有膽量（做事做到不一定能領錢，夠膽吧）的同事們。那對表姐妹開的曙U叫做娃娃屋，在Sogo後面的巷子裡；雖然知道如果往低價位的便當轉型，是有可能拉高營業額的，卻因為那並不是當初開店的初衷，而堅持維持原味原價。

但是，雖然一開始是由於一些深信不疑的信念，加上一些想要做對的事，卻也很可能因為遇到了一些現實的問題而轉了一個方向。總聽過這樣子的例子：原本是為了某個理想，幾個人因為想要做些什麼事情而聚在一起，但是時間慢慢地過去，現實慢慢地浮出水面，最後卻使得他們不得不為了現實生活而低頭，還是得去做一些原本認為不該做的事。並不是舉不出例子，現在腦中就浮出了某些人的臉孔，但是卻不太想講出來…反正老話一句：金錢不是萬能，沒錢萬萬不能。

陳總統之前的競選標語，「有夢最美，希望相隨」。

並不是所有的世事皆是如此。膽子不夠大的人，不敢創業。不相信自己理念的人，不能創業。撐不夠久的人，創了業也無法持續。所以我還是覺得，不管是哪個行業，創業？有種。