「宏碁再造」。

上一次看到這個字眼，是十年前左右的事了。當然，企業在每個不同的時期、環境下，所需要的特質與能力並不一定相同，是可以認同的…尤其是已經那麼大的組織。但是，每一次的再造，如果只有把表面上的缺點去掉，而未曾改變內在的想法，下次會發生其他需要再造的事件，機率應該會增加很多吧？（應該去找找資料，唉）

跟據宏碁集團的說法，這次再造有三個主要的問題，「宏碁目前面臨的三大困難是培養新 CEO、改變PC文化以及新的獲利模式。」在個人來看，其實追根究底，看起來只是一個大問題，沒有接班人。假設啦，只是假設，宏碁集團裡如果有除了施先生以外的CEO存在，那麼，這個次集團的文化應該與宏碁文化有所不同；一個CEO可以造成多大的影響（當然，前題是他是真的夠格成為CEO），看看國外可數的大企業就一目瞭然了：先不提後Gates時代的Microsoft，Oracle、Intel、GE、Apple…哪個大企業不是有它獨特的企業文化，跟一位令人景仰（嗯）的CEO？

也部A宏碁內部有新的CEO產生時，自然會把目前宏碁所著重的部份改變掉。如果僅僅是依循舊路，不敢創新，很抱歉，我不覺得那是施先生定義的新CEO。這位新CEO（假以時日，如果會產生的話）呢，至少應該熟悉internet的力量，進而掌握至某種程度；自然不會視PC代工為高利潤的創造。他（或她，反正用他比較習慣啦）應該了解到服務能夠創造的價值，並將其轉化為價格。他除了固守施先生的IA外，還要能嗅出市場未來風向，並加以評估；GPRS、3G究竟實現大家所提到遠景的可能性有多少？宏碁集團適合踏入嗎？並能夠將目前已經過於龐大的宏碁集團加以規劃，讓次集團不致於遍地都是，分出適當的等級，部份拿來犒賞元老級人物（守成，這麼說好像有點殘忍），部份以戰養戰，拿來培養各種背景的接班人，以免重蹈這次的錯誤。

但是，一邊抱怨集團裡面沒有新的CEO，一方面又似乎要收回「過度」的授權，【除了次集團過多之外，施振榮也坦承由專業經理人管理的次集團，授權太多，一個政策與命令從上到下，可能無法直接傳遞到底部，也是集團內發生問題的關鍵點。】不知道是打算要怎麼處理這個大問題呢？

話又說回來，能夠獨霸一方的人，很難是刻意培養出來的；製造那個環境再丟給適當的人去主導，也閉O方法的一種。有錢，可以解決很多的問題，也更能順便產生更多的問題；於是解決問題的方法與手段，反而比怎麼花錢要重要。這，好像跟人格特質的關係更為密切，而非能力養成。這次施先生再度插手，自己主導整個集團重整的過程與時程表，到底對宏碁是好？是壞？還在未定之數。

最重要的問題，似乎仍未解決。至少個人是這麼想的。