宏碁再造

「宏碁再造」。

上一次看到這個字眼,是十年前左右的事了。當然,企業在每個不同的時期、環境下,所需要的特質與能力並不一定相同,是可以認同的…尤其是已經那麼大的組織。但是,每一次的再造,如果只有把表面上的缺點去掉,而未曾改變內在的想法,下次會發生其他需要再造的事件,機率應該會增加很多吧?(應該去找找資料,唉)

跟據宏碁集團的說法,這次再造有三個主要的問題,「宏碁目前面臨的三大困難是培養新 CEO、改變PC文化以及新的獲利模式。」在個人來看,其實追根究底,看起來只是一個大問題,沒有接班人。假設啦,只是假設,宏碁集團裡如果有除了施先生以外的CEO存在,那麼,這個次集團的文化應該與宏碁文化有所不同;一個CEO可以造成多大的影響(當然,前題是他是真的夠格成為CEO),看看國外可數的大企業就一目瞭然了:先不提後Gates時代的Microsoft,Oracle、Intel、GE、Apple…哪個大企業不是有它獨特的企業文化,跟一位令人景仰(嗯)的CEO?

也部A宏碁內部有新的CEO產生時,自然會把目前宏碁所著重的部份改變掉。如果僅僅是依循舊路,不敢創新,很抱歉,我不覺得那是施先生定義的新CEO。這位新CEO(假以時日,如果會產生的話)呢,至少應該熟悉internet的力量,進而掌握至某種程度;自然不會視PC代工為高利潤的創造。他(或她,反正用他比較習慣啦)應該了解到服務能夠創造的價值,並將其轉化為價格。他除了固守施先生的IA外,還要能嗅出市場未來風向,並加以評估;GPRS、3G究竟實現大家所提到遠景的可能性有多少?宏碁集團適合踏入嗎?並能夠將目前已經過於龐大的宏碁集團加以規劃,讓次集團不致於遍地都是,分出適當的等級,部份拿來犒賞元老級人物(守成,這麼說好像有點殘忍),部份以戰養戰,拿來培養各種背景的接班人,以免重蹈這次的錯誤。

但是,一邊抱怨集團裡面沒有新的CEO,一方面又似乎要收回「過度」的授權,【除了次集團過多之外,施振榮也坦承由專業經理人管理的次集團,授權太多,一個政策與命令從上到下,可能無法直接傳遞到底部,也是集團內發生問題的關鍵點。】不知道是打算要怎麼處理這個大問題呢?

話又說回來,能夠獨霸一方的人,很難是刻意培養出來的;製造那個環境再丟給適當的人去主導,也閉O方法的一種。有錢,可以解決很多的問題,也更能順便產生更多的問題;於是解決問題的方法與手段,反而比怎麼花錢要重要。這,好像跟人格特質的關係更為密切,而非能力養成。這次施先生再度插手,自己主導整個集團重整的過程與時程表,到底對宏碁是好?是壞?還在未定之數。

最重要的問題,似乎仍未解決。至少個人是這麼想的。