這次，也是因為一個小朋友為了做學校作業時，問我一個簡單的問題，才讓我有一些想法的。問題本來很簡單，「你覺得國內有哪個運動網站做得好呢？」

我的習慣，是會很認真的面對所有的問題（就算是開玩笑般的），經過思考後，再決定去認真回答、或是開個玩笑回一回就算了。這個問題雖然簡單、直接，但是因為這剛好也是我近半年，甚至是近一年來不斷思考著的問題，所以讓我愣了一下，整理一下心中的想法，緩緩吐出兩個字，「沒有。」

「沒有？總有【比較好】的運動網站吧？」

比較，讓我又心中緊了一下。

「比較喔，當然可以在互相比較下得到一個【比較好】的運動網站出來。但是憑心而論，你這樣問，我的答案不會太好聽啦。所謂【比較好】的運動網站，我都會不由自主去跟mlb.com、espn.com那些知名網站比較，怎麼會比較好？就以運動新聞來說，只有最近看到幾篇蘋果寫的方式我稍微覺得比較有趣，但是說到內容、更新速度、週邊訊息度來講，跟那些我覺得好的網站真的差太多了！就我所瞭解，也釵b國內，我手上的兄弟象官網是做得最認真、最有希望一邊自力更生、一邊顧到社群與立場的網站也說不定！」

沒有想到我會講這麼一大串，那個小朋友有點愣住，我也隨便收了個尾就算了。但是，一些問題一直在我腦袋裡轉…

「我真的瞭解【運動】跟【網站】接起來是什麼意思嗎？」
「我知道一個好的運動網站應該要有哪些東西嗎？」
「我有足夠的使用者經驗去希望一個好的運動網站應該有什麼嗎？」
「我能夠做到多少？」
…

沒有一個問題，我可以很有信心地回答的。當然，要真講起來，我也可以臉不紅、氣不喘地掰一大堆東西出來，但是我知道，在我的心底裡，還是有那麼一些些的不安與不穩定感存在著。

好吧，先不管我有沒有資格講這些吧，我「現在」覺得一個可以稱得上「好」的運動，呃，這樣好了，專指棒球可能比較簡單？在一個可以稱得上「好」的棒球網站呢，應該至少以下這些不可或缺的因素：

為了這件不曉得算大還是算小的事，拓連一堆人辛苦了好久；站在2003年3月1日天母球場的售票處裡面，看著幾位熱心的工讀生很辛苦地幫已購票的觀眾們對密碼換票，再想到前幾天陸陸續續做的努力，突然有種「雖然毀譽參半，但是做得值得」的感覺浮起。

從去年總冠軍戰，兄弟雖然規劃了全場劃位的機制但是沒有執行開始，我就一直想著，身為一個球迷，要怎麼樣才能買票買得方便，而又要想著要怎麼規劃，系統才能在最簡便的方式下，達到身為球迷的自己的需求。

（沒想到寫到一半，就出現了目前第一次問題，解決中…）

花了幾個月的時間想，一個禮拜的時間把資料庫跟程式搞定，再花一個禮拜，發動公司裡的人正著測、倒著測、當使用者測、當管理者測，才算是把機制弄得比較完整。這樣就好了？當然不是。兄弟為了另外一個案子，又跟中華電信同時談電話訂票（注意喔，我們是網路「劃位購票」），因此前前後後又跟其他的廠商溝通到不行…中間又隔了一個農曆年（我是有在家趕幾天啦，然後又在合歡山接到汪經理的電話，其他合作夥伴大概就，嗯），開賽日子越來越接近…

這中間，何時開始網路購票、使用何種付款方式、取票要怎麼做…都一再地被更改。原本在中華電信參一腳以前，因為時間比較充裕，是希望採用線上刷卡、劃撥與匯款並行；但是自從中華電信與iMost說要提供線上刷卡機制而且不加趴之後，我們就把時程壓縮釵h。不過天算不如人算，一直到開始賣票時，我都還沒有拿到來自於這兩方任何一種可以測試的線上刷卡機制，因此才在開買前兩天晚上，將付款方式減少至ATM轉帳一種。當然，所有出去的電子郵件、網頁顯示等，以及後端的工作方式，都要重新調整，又是一番苦戰。

終於，2003年2月20日下午六點，在兄弟象官方網站上，正式推出網路購票服務。服務開始前三十秒，全辦公室都緊張到不行，只有我老神在在。（不過我是事後才緊張，請見後話）在服務開始的十分鐘內，上網購票的張數，已經超過我的最低期望值三百張；在做其他事的同時，看到購票的人越來越多，心裡才開始警覺到：我對這些人的責任更大了。應接不暇的電話，從前兩天起就幾乎沒有停過，讓人會以為電話線隨時都有燒掉的可能。

隔天早上九點多，兄弟的賴媽媽就打電話來關切：「光宗啊，現在網路購票賣的怎麼樣啊？」「賴媽喔，我看一下…現在開幕戰訂票的有兩千多張唷！」「太多了太多了！你問一下toshiba能賣幾張啊，要關掉了！」雖然事前已經寫了一個已訂票到三千張會自動停止的機制，但是兄弟到現在還是沒有給我一個確實的數量；所以急急忙忙在中午前，趕快把第一天的購票給停下來。這時，已訂票已經到達近三千張（當然陳總統跟體委會的票也算在裡面），天母球場也不過近六千個座位，這個數量著實把我們跟兄弟都嚇了一大跳。

是啊，網路上訂了座位，錢進來沒有我們還不曉得呢！於是我跑去網路銀行看一下，哇賽！錢…怎麼這麼多…到這個時後，我的神經才正式緊繃起來，因為想到後面除了這些帳都要對之外，還得要印票（對！印票！）、包票、對位置、對帳…

持續有人打斷，先寫到這兒，剩下換篇再聊。

最近，一直想整理些東西出來，這是其中之一。網路的普及度已經越來越高，名片上看不到e-mail的比例也越來越小（估且不論是不是本人收，或是多久看一次）；連我年邁的父親都早已不買報紙，卻是繳了寬頻上網的費用後，去各大入口網站的新聞專區一次看個夠，順便連免費的小說也成為他最重要的休閒之一。

看到網路越來越多人依賴，當然對網路本身有所期待或想法的使用者或商家，自然也越來越多。但是，想法如果只是想想，就永遠只是想法；而且聽過不少人在談，的確有一些想法是蠻有趣的！（其他的部份倒就比較麻煩）

剛好，拓連或是我本人，也是大家幫忙之下，無懼於網路由熱至冷，都持續將目標與力量放在網際網路商業化的明確標的物。雖然公司還小，不過因為要活下來，所以也必需十八般武藝都得練練，不見得每項都很強，但是整合性卻相當高。現在應該沒有多少公司可以讓工作人員一下子接觸到客戶、長期經營、電子商務的訂單處理（資訊流）、付款方式（金流）、出貨（物流）與客服、社群等各種不同的領域，也因此我們出去談案子的時候，能夠當作參考的經驗也讓人感覺相當豐富。

但是有個大問題。做得多，不見得讓人知道的多。我一直覺得我們在包裝這方面，一直沒有做得相當好，這個看看我們拓連自己的網站就曉得了。^^; 不過一直將大家的力量放在業務的維持與拓展上時，這些基本左漯F西，似乎就老是被排在第二第三甚至是更後面的順位，而一直被忽略掉。因此，我一直想把我們最近的經驗整理整理，出去談也好談，內部討論也好用。

整理什麼呢？我想整理出來一份簡單的自問自答（這是我喜歡瞭解其他人的方式，不是觀察，而是直接問），針對那些「對網路有想法」業者的自我檢查表。大概會像是這樣子：

「我在我的行業裡有沒有重要的競合對象？」這個問題是發自於懶惰，老實說。我是一個很懶惰的人，所以很多事情不喜歡從頭到尾自己一個人想清楚，最好是多聽多看再類比一番。在某個行業裡，從事某個公司的經營，或多或少都會有一些明顯的既競爭又有合作可能的競合者。有辦法把這些競合者定位出來，就表示對自己的定位與期釦颽假M楚，不論是想要在網路上做些什麼事，也會相對地更清楚。

「我的競合者們有沒有網站？他們為什麼要做網站？做出來長什麼樣？在生意上有哪些優點跟缺點？」這個問題就比較長了些。這些競合者如果只是做個網站，裡面最重要的只是【關於我們】、【產品介紹】這些內容的話，要嘛有可能這個行業大概能跟網路發生的關係就是「宣傳」，要嘛就是大家都太懶的，隨便先弄個網站讓客戶找得到也就算了。雖然表示了「我的生意要跟網路結合」可能沒那麼簡單，但是正面一點的思考，「大家都還沒穿鞋子嘛」。只是，可能得多聽聽我們或其他人做過的事情裡，有哪些、哪種可以對比過來了。

「我為什麼要或不要做網站？」忘了說，這裡的網站不只是講外部網站，那種www點你的公司名稱點com或有沒有點tw的那種，而是汎指內部與外部網路的結合。我們幫消基會做了兩套系統，一套是【消費者報導訂戶管理系統】，另一套是【申訴處理系統】；雖然兩套都不能為消基會拉到捐款或是贊助，但是對內部的工作人員跟管理人員，甚至是未來的消費者來說，都會是有幫助、有意義的。要是做了網站卻沒有辦法找到它生存（就是業主要付錢給生產的人、付錢給頻寬業者、付錢給維護的人！）的話，那為什麼要做？跟前一個問題連在一起想，通常是比較簡單的。

「要是要做網站，我希望做到什麼事來幫助我（賺錢或工作）？」我們其實蠻怕對自己網站沒有想像的客戶。當然，天馬行空到要用螢幕發射死光的案子我們打死不接之外，對自己的網站有個概念要做什麼樣子，多少我們都能做到。就算做不到或不想做，我們也會把原因講清楚，讓雙方在對這個要生出來的網站，在一開始就確定有個共識在。最重要的還是那點，一開始就要定位清楚這個網站（不管是外部還是內部）存在的意義為何，不然做了也是白做，不如拉倒大家喝個咖啡就好，既省錢又省事。

「做網站的方式、價格與配套措施有哪些，我都知道嗎？」當對網站有了一些初步的想像後，這時開始要做一些簡單的客戶訓練。對我們來說，大多數的客戶都是需要我們教育的；只有非常少數是真正地「討論」。要做一個網站，把想像與弁鄐襤X來之後，接下來就要討論做法。用什麼硬體（或是hosting？）什麼系統、價位大概在哪裡、所需要的技術與維護配合程度，以及什麼是業主能做或不能做而我們能不能補上那個不能做得洞，就得由我們來發表了。通常來說，業主在這邊就很可能被我們講完之後深思遠慮一番停工（跟之前一樣，大家都輕鬆，我不是很想賺那種通常都會難賺的錢），或是更積極地參與規劃更詳細的細節。如此一來，對雙方工作的認知，與網站的未來，就比較能夠兼顧了。通常比較麻煩的，還是業主本身的流程與內部溝通（通常網站做出來不會一個人就管光光）；這邊是我們會花最多時間的地方。

「網路泡沫化以後存活著的網站，真正的損益平衡是怎麼做到的？」哈哈，誰真正損益平衡，是外面看不出來的。但是看看別人想想自己，多打聽多深入瞭解，通常對判斷這類的事情有相當大的幫助。我們？要看是怎麼看呢，至少我們在沒有金主的狀態下還好好地活著，呵，至少是代表了某些事吧。話說回來，報章雜誌說了什麼，不要一下子就相信。把紙筆計算機拿出來（我通常是用【記事本】、【小算盤】），把文章上的數字抄一抄算一算，再用自己做這些事的方式套進去，多少可以知道這些文章所敘述的人們，是真的賺到錢了，還是又想增資了。

要是業主想得清楚這些事，事情都會好做很多。因為這代表了付錢給我們的人，有把事情想清楚；要是做個網站只是為了面子為了有個網址是一回事，但是若為了多賺點錢或少花點錢才花錢做網站，而且目標很明確，我們才真的能夠幫上忙。

到現在，我還是持著「幫忙」的心態做生意。我們會一些事，做過一些事，也成就了一些事；客戶或業主找上我們，我們會希望能「幫得上忙」，而不是「賺到很多錢」。也閉O我們覺的我們還年輕，打基礎比賺大錢（現在能隨便賺大錢也不多吧）重要，也閉O景氣不好能活著就可以，總之我們喜歡這樣子活著而又活得下來，就看我們能不能持久吧。

是整理了些東西，但是離要變成規格化的文件，距離還遠著呢。這麼長的假期，希望能讓我想清楚，弄明白，兼生些東西出來。不然，人越來越多，要是沒看到啥成長，就算我神經再大條，還是會有壓力感的～

說起來，應該也算是件好事吧！我們這群「網路狂飆時代」的年輕人，突然之間大家想的、做的幾乎全部都是非常傳統的…事，沒有聽到太多的增資案，沒有看到太多的商業計劃書，也沒有遇到太多以為自己可以一飛衝天的小朋友。反倒是，大家整天想著怎麼省錢、怎麼賺錢、怎麼撐得更久；尤其是怎麼讓自己不變成下一個曾經嘲笑過的，網路泡沫。

在這兩三年間能夠獨立作業的朋友們，包括我們自己，也閉O為了自己的想法，或是說是理想，或是願景。為了摸索這個過程，大家都花了很多的學費，包括真正的金錢，或是時間，或是人際關係。有的朋友為了理想而忽略了營收，最後錢燒得乾乾淨淨（或是還沒燒完就被迫沒得燒）；有的朋友為了活下來，原先的理想只能當做大招牌，也有人在理想跟現實之間戰戰兢兢，勉強維持個平衡。

我們？簡單的是，似乎倒也沒有真正太偉大的理想，只是想做出些事情來吧。也因此，我們的腳步也不停地在調整，為了做自己覺得有意義的事，東想西猜，用了想像得到的方法，只求現金轉得過來。唷？早個兩年，現金流量表都還只是紙上談兵的工具，募集資金的手段；當時有多少人，真的有那種能把現金流量表很嚴肅看待，當作使命的年輕人？也陶o只是太過樂觀估計的，大概比較多吧。

這陣子，為了能夠活得久一些，又為了能配合大家的專長，做我們會做、能做而且想做的事，非得拼命去想怎麼讓現金轉得動不可。沒有財務操作的本錢跟經驗，通通用小本生意的作法，想盡辦法收現金進來，然後在付款的方式與時間點，做比較緊的拿捏。想當然爾，利用「兄弟象」這個金字招牌，配合上對會員的經營與電子商務的技術，會是比較快速的方法。這是為什麼雖然錢已經轉得很辛苦，還得在七月初，忍痛做一些人事調整的原因。

當然慢慢來，也野i以活得更久，但是，也相對很不小心地失去了把事情做好的時間點；衝得太快，又一定有非常大的危險。怎麼利用手上的一點現金，做好整個流量進出的管控，在自己的能力內，把事做得最多最好，並收到最高的效益，顯然是非常大的考驗。不管是對我個人，還是對我的同事們。但是過得了這一段，不管是對誰，都應該能夠變成很重要的經驗與成長歷程吧。

現金的壓力，大到幾乎每個人都有感覺；討厭的，是降子會讓很多事情看起來真的很不踏實，或是不像大公司那麼穩定，但令我反倒開心的，是這樣子的狀態下，卻能夠讓大家目標一致，以同一個基準（或相差不大的共識），不需要太多解釋，就自然而然以「解決現金壓力」為優先考量，做出對這個思考點，各自認為最有利的決定。當然見解各有不同，但是至少這樣子一來，溝通會簡單釵h。

雖然如此，還有更多要學的呢！

從1999年開始，我幾乎都習慣於用「專案」的方式來處理問題。要一套程式？我寫。要做一個網站？我從頭規劃。要弄個生意？我寫一份商業計劃書。可能是因為覺得專案來做比較精緻吧，所以也變成我們這個團隊的工作方式了。

最近，案子一個接一個；有的價格與條件不錯，有的不怎麼樣。剛好也接手了智邦總代理的一套網站建置軟體，或是說系統，讓我有機會好好從頭思考這個問題…若是想要將手邊所有的工作制度化，是不是應該從工作方法開始？利用這樣子的一個不是那麼完整、客製化有困難、程式擴充性不好，但是頻寬不限、網站外觀經過美式專業設計、基本弁鄑嗾膋漱u具去接案子做，來取代掉之前幾乎是純手工藝的網站規劃與建構方法，會不會比較正確？

想到這些，一位可敬的朋友居然在馬桶上幫我重新定義了一下我們這個團隊的專長，或是應該發展的方向：「代工」。幫人家經營一個事業的一部份，基本上可以稱之為代工，只是這是我的認定，也一定會有人持反對意見。但是網站的建構，可以是代工。接MIS的外包案，可以是代工。toMap的內容轉進實體世界，變成紙張的產品，並掛上別人的品牌名稱，也可以是代工。

要好好做到代工，對我來說，至少要有三個條件：品質好、生產量大、成本低；這三個因素互相之間，也有著相當複雜的關係。但是看起來，我們這個團隊所能夠跟已經做到的事情，的確除了「生產量」之外，都還算水準之上，尤其是成本的部份。但是有了enDiva這套工具，可能很有機會結合原本我們的know-how，來創造一個能夠量產的高品質代工行業；不過也僅限於有可能，離要實現還有一大段路。

當然，也麥椄O有人會秉持著「小而美」的方式經營；但是在這個已經嗅得到春風帶來青草漸漸冒出頭的季節裡，我們能不做一些快速成長的準備嗎？當然小而美有小而美的好處，但是可能生存會有越來越困難，被逼到一個小角落的可能。問題是現在也不能、也沒辦法大幅擴張，看起來比較能做的，也就是好好地扎根，多存點老本，多拓展關係，等春天真的來臨時，再順勢而上吧。

專案，一定有專案的好處跟壞處。量產也一定是一樣。套句之前說的話，在沒有確認哪條路是對的以前，能怎麼試就怎麼試，反正年輕。

另一件事。

天氣很冷，心中卻暖暖的。前兩天接到一個朋友打來的電話，因為在e天下上看到有關我們的報導；http://www.techvantage.com.tw/cover/2_001/0122.asp ，很熱心的找到了我們的電話，並且很令人感動地打了通電話來，鼓勵我們這些年輕朋友們。一段講沒有很久的對話，卻讓我深深感覺到，自己在做的事情，還是有點意義在的樣子。相信還有一些人也是看到了這些東西，看到了我們，只是因為不方便、沒時間或是沒衝動跟我們連絡；不管怎麼說，在這個已經讓我決定不看設會新聞的現在，還是讓我對這裡的人性，又多了點相信。

謝謝你，謝謝大家。我們，會努力走下去的。

天氣冷，景氣也冷。有人說，天氣冷得很，早上根本爬不起床，是個睡懶覺的好日子；也有人說，因為晚上太冷，睡到被窩裡以前，腦袋太清楚，剛好做些事情…景氣冷，新台幣一百萬的案子被一堆有名有號的公司搶著標，也有朋友失業後在家待了頗長一段時間，要不就是工作換了又換，倒不是不喜歡，而是被迫的。

但是，我這陣子在外面跑的感覺卻像，在厚重的冰層與土壤間，到處有著不少細小的種子。又不敢說哪些以後只是小草（呃，在這種氣候下，小草也不簡單吧？），還是哪些會長成大樹或森林，或是都只是些空包彈…所以只好在效法神農嚐百草的壯舉，一樣一樣抓起來仔細看看，甚至輕咬它的外殼，或是嚐嚐它的味道，以便判斷在給予它一點水、一點陽光、一點溫暖後，有沒有機會發芽、茁壯。

也釵b1999年至2000年之間，這些細小的種子們，會被其他的恐龍蛋引開目光，顯得太過渺小；但是在現在這種環境下，似乎卻相對地顯眼很多。

哪種環境？我是覺得啦，就是這種「有錢人不願意出錢，沒錢人更沒錢出」的環境。不像兩三年前那樣（嗯，已經2002年了呢）隨便募個資金就有人伸手給錢，現在就算有優繡的團隊，幾近成熟的產品，可能去要個一千萬的時候，有錢的長輩嫌錢太少不願意花太多時間評估，沒錢的人連十萬都給不了；要是要個五千萬，先別想拿什麼去要這筆錢，可能性更是不用提了。

但是相對地，很多人願意拿機會交換機會。以前很貴的東西，現在憑著一句「這樣子啦，我出我有的，你出你有的，他出他有的，大家在不增加支出的情形下，來做點事吧」，就能夠呼朋引伴，開始交換資源，結合大家的力量，「做一點事」。之所以不稱為「創業」，是因為這些機會，可能都隱藏在正在工作的環境中，講「創業」不是太大逆不道一點了嗎？呵呵。

相較之下，其實像我們這種自居為「會做事、肯做事」的團隊，倒是比較吃香。「達康紀」崩壞之後，釵h優秀（簡稱「能做事」）的團隊，一個一個地散掉，變成各據一方的SOHO，或是理想與評論家，或是倒過來。當然，個人的力量可以是很強沒錯，彈性可以是很大沒錯，但是就算一個人會做一百種事情，他應該做一件事的一百種事情，還是做一百件事情的一種事情才對？如果開始回溫，百花將要綻開，一個人又怎麼能單獨地面對更多的機會，進而成長茁壯？

於是，在聽到我們還維持著一個團隊，在某處默默地學習、工作、積累的時候，還是會有人在意，並且願意把一些不知道會長成什麼樣子的種子，交到我們的手中，用我們的方式（反正會別的方式的人，現在也不曉得去哪兒了），試著先分出它是不是真有發芽的可能，再讓這些種子接受灌漑，等待著發芽的時候來到。

感謝這些肯慷慨給予機會的朋友，感謝這冷冽的環境，感謝這些一起努力的夥伴們。只是，請大家還是要記得，「我是要收錢的神燈精靈」！

現在沒錢，沒關係。要是完全聞不到錢味，可能是我鼻子壞了，可能是我判斷錯誤，可能真的只是個綠豆殼…但是只要有點味道，放心，我會把這些種子培養成它可以是的樣子的。

今天，剛好跟同事聊到一些事情，提到「成功」這兩個字。突然之間，我開始思考一些比較底層一點的問題。也許，對我來說很重要，因為原則沒有決定，就沒辦法知道到底什麼對我來說是所謂的，「成功」。

聽起來，「成功」像是一個結果：「哇～光宗成功了！」或什麼之類的。但是要做到什麼事情才能讓自己對自己說「你成功了」呢？那又得再到達什麼樣子的地步，才會自己告訴自己，「你失敗了」呢？

曾經集資到五千萬台幣，這個錢要大不大要小不小的，但是如果以這個做為指標，我成功過嗎？我不覺得。資金到位的時間，其實拖得算長；實際執行起來，也沒有想像中那麼愉快。不管是當時還是現在，我都不覺得這樣子的事，可以讓自己對自己說，「你成功過」。

帶著一群人，從這兒飄到那兒，在各種不好的狀況下，團隊（至少到目前）都沒有散掉，算是成功嗎？我不覺得。也許有人會說「光宗，你成功地帶起一批 人了」或類似的話，說實在的，並沒有。至少到目前，這批人（包括我，而且是我的則任）依然無法自給自足，賺取這群人需要的開銷；雖然對專案或是計劃的完成 度與水準頗高，但依然只是具有部份的功能性，離「成功」還有一大段路呢。

如果這群人能夠自給自足，能夠變成一個健康的生態，我成功了嗎？也感覺不出來。要說成功，也只能說是這群人成功，或至少在能夠養活自己的時間中， 成功了。再來會怎麼樣，實在很難說。以最知名的長壽企業來說好了，IBM，它成功了嗎？到目前為止，是的。再過二十年呢？如果它沒落了，我們還會認為它是 成功的嗎？似乎也不會。

所以樣看起來，「成功」是一個短暫性的結果，或是過程的一個部份。

再退一點回來，若以專案為基準，我都覺得很難去定義成功。身為行銷部門的主管，把產品做好規話、一些業務需要的工具生出來，在這個專案來說，算是 成功了嗎？好像還得看業務的執行成果。業務如果執行得還不錯，這些工具用起來得心應手，簽了不少的經銷商與客戶，之前的工作算是成功了嗎？倒也不一定，可 能還得看看整個公司營運的狀況。若是公司有賺錢，大家皆大歡喜，我前面做的事情算是成功了嗎？可能還得看看是不是可以把這些事情做個五年十年的。但是如果 這些事這樣子好好做個五年十年，算是成功了嗎？那時候又不曉得成功的是一個人、一個部門、一個企業、還是一個產業了。

好吧，我想太多了。但是，麻煩下次遇到我，想要說「你成功了沒？」的時候，先讓我想出來，什麼叫做成功吧。

兄弟棒球隊的官方網站

1. 支出部份

甲、 網站直接成本
i. 硬體建置
一次性費用，約50,000
ii. 頻寬費用
Hinet ADSL 雙向512K－6,600／月

乙、 人事管銷

• 電子報（每日報？）－
  全職主編 I 1
  兼職記者 I 2

• Webmaster I 1
• 其他以支援、義工等方式處理，人事管銷費用每月約150,000。若與Toshiba處共用，約可降至90,000

丙、 廣告行銷

由目前資源提供，不另行支出

反正目前若以每月支出最少要十萬來算，收入至少要每月十萬就是了。

2. 免費服務

甲、 免費電子報
不痛不癢，剪剪貼貼，還要放上有料電子報的標題讓人心癢。

乙、 線上拍賣

舊的球員卡、有的沒有的，不過auction在國內風氣不甚盛，常淪為拍賣工具，所以看看就好。

丙、 桌面下載

建議跟Eyetide（http://www.eyetide.com/）談，他們是幫大聯盟做這塊的。

丁、 影音片段

這個沒有贊助商打死不做，光頻寬會要命。

戊、 討論區、留言版…這些就不提了。

3. 收入部份

甲、 網路售票
這個我看最近是做不了，不過除了超熱門比賽外（其實超熱門的才是該做的），票其實預售是該做的；因為沒有劃位的問題…還可以衝營業額，只是好像只能歸到營業額，而非毛利。

乙、 商品販賣

這部份有點像商品部已經在做的事，不過在網路上多一個販賣的窗口，應不為過；而且沒有糧]的問題…不過倒是可以算到毛利就是了。不管是經典CD、布偶、有的沒有的，要賣啥就賣啥（票其實也可以算在裡面，只要控制好存貨量就行）。

丙、 收費會員

這個是確認一定能做的，因為我以前也辦過大象卡。只是「虛實合一」就很重要了。怎麼讓付費的會員享受的幾乎都是虛擬的服務，然後把帳做到網站這邊，會影響上面人對網站存在的價值感（跟使用者的價值感）。一年收個1,000，目標開打前收到1,000個會員，大概可以提供一些服務：
• 有料電子報－把球員當明星處理，每天有不同的進度與八卦。不是那種八卦啊，就是新鮮事，報紙上不會放的那種。
• 票折扣－這個要做得比較技巧，就是繳了費的會員可以幫人家買，看起來像特權，而且「限購四張」之類的，讓會員有價值感。但是放出去列印去換購的折扣券，一定要比這還貴一點點。
• email－這個可以自己做，可以跟URL的MyMailer拆，都好談。現在URL是ptt可以決定不少事，曉得他吧？ @_@
• 歷年紀錄查詢－把歷年紀錄做好，讓付費使用者可以查詢這些明星的過去。

丁、 加值服務

這些可以單項申辦，主要是因為沒準備好或是成本更高…
• 線上遊戲－這個看來好賺，其實不然。看看遊戲橘子就知道了。建議不要自己搞，會死人，去日本韓國美加找個尚稱不錯的廠商合作，把設定改一改，應該會比較快比較好。
• 線上主場轉播－注意！是線上「主場」轉播！這個建議先從單一使用者8k的頻寬開始，要是同時線上有一百人（嗯），頭尾去一去，512K是打死也不夠。不過這部份應該可以找到頻寬業者贊助，中間夾雜他們的聲音廣告應該就夠本了。算是老本行，有問題再另外討論。
• 精彩片段下載－這個因為佔太多頻寬，不過版權好搞定，以下載的Mega數來算錢，應該倒不失為一個好方法。這邊去跟固網、IDC拆帳，一定有人敢做。

4. 看起來，如果在明年開打前收得到一千個每年願意付一千塊的球迷，應該是在球季結束前打平，甚至有賺都沒問題。只是現在看起來，誰來做coordinator，會決定整個project的成敗。個人意見：兼著做，絕對有問題。

隔了七年，兄弟棒球隊終於又拿到中華職棒十二年的總冠軍。雖然身為球迷，為了撒了滿天的黃彩帶覺得感動得想哭，但是不得不說，這個球隊的經營，依然是不那麼職業，甚至專業。不過這個部份，應該不在這邊敘述，也釦鴾悝a。今天只是突然想到，有釵h層面，是能夠將職業的球團組織，與公司相比較的。

身在職業球隊，每個球員必需要讓自己永遠做好萬全的準備，維持身心狀況的良好，在職場上完美表達自己的專長。由於薪資高（呃，MLB的可以說是極高）的緣故，不適任者－不管是自己的performance或是與球隊整體環境是否相合－會在較短的時間內被檢視出來，重新思考本身的定位問題，與是否應該繼續職業生涯的問題。

在一個職業球隊，甚至是業餘球隊也有一樣的狀況，就是幾乎不會有九個（要說十個也可以，以最近較風行的慢壘為例）弁酮萓P的球員在場上出現；每個位置都為有每個位置該做的事情，順便介紹一下好了。當然，只是很簡略的介紹。

1 – 投手 – 投球「給打擊者打」或「讓打擊者不好打」，打擊與否視規則而定。亦有「投手佔球隊勝負的70%」的說法。
2 – 捕手 – 接球、幫投手配球、注意場上狀況並指揮，因為只有他看得到全場。
3 – 一壘手 – 負責一壘區域之守備，並負責接住內野手之傳球，劈腿是基本技巧（哈！）。
4 – 二壘手 – 負責二壘區域（應該說一壘至二壘間，靠二壘的區域）的守備，常為內野指揮中心。
5 – 三壘手 – 負責三壘區域之守備。
6 – 遊擊手 – 負責遊擊區域（或是說二壘至三壘間，靠二壘的區域）的守備，統計上常為強勁滾地球最常出現之處。
7 – 左外野手 – 負責左外野之守備，在右打者整體較多的狀況下，左外野常是飛球較多的區域。
8 – 中外野手 – 負責中外野之守備，守備範圍廣，亦常需強壯的肩膀回傳。
9 – 右外野手 – 負責右外野之守備，常需直傳三壘或本壘，傳球需要常較左外野為高。
10 – 自由手 – 慢壘中的「十洞」，負責內外野間的靈活守備。

簡單介紹完了，但是每個區域並不是只做第一時間的守備而已；常因規則而需要相互之配合、補位、走位等。在此不多做介紹，大致上如雙殺、縮小守備、直傳本壘vs.轉接、短打之處理等，是常在電視上聽到球評評論之處。因此，這些球員，光就自身位置的基本奶牷]內野手勤接滾地球、練雙殺）外，還得對整個球隊在什麼分數比、什麼球數、幾人出局等各種情形時，來了什麼樣子的球要怎麼處理，能夠清清楚楚。不然，很可能出現那種教練與觀眾在旁邊罵球員不專業，球員卻覺得「我接好球就好了啊，你在旁邊叫什麼叫」的難看狀況。

至於教練的部份，國內編制較陽春，也比較不那麼專業的分工。不過全世界皆同，所有球隊的目標都只有一個，「獲得總冠軍」。因此衍伸出來各種教練與球員的分工。不過簡單來說，也該有下面的一些編制。

總教練 – 球隊的整體指揮官，所有戰術的決定，負成敗之責。
投手教練 – 負責調整投手的狀況，並適時上場詢問投手狀況或激勵、安撫之。
捕手教練 – 負責調整補手之狀況，或是協調投補之間之互動。
打擊教練 – 負責調整全隊之打擊狀況，必要時修正球員的打擊姿勢。
守備教練 – 負責操全隊的守備，不論是哪個守備位置，當然守備的走位與觀念也屬於這個範圍。
體能教練 – 負責將全隊體能調整至最好，足夠應付長達半年的球季，也讓受傷這種可能發生的機會降到最低。
跑壘教練 – 負責提升全隊跑壘的觀念與技巧，能多推進一個壘包，對士氣提升與作戰方式有極大影響。

OK，回到公司裡面來。

如果公司沒有辦法讓公司的經營目標像是「獲得總冠軍」這麼明確清楚，至少也要將短期目標（戰場在這兒，對手是什麼人，我們來打贏這場球）能夠定義出來，讓公司內任何一份子，能夠將自己該有的技能（不管是打字、接電話、業務處理能力，還是電腦或網路的使用等）準備好之外，最好是更能瞭解自己能幫公司或部門做到什麼樣的事，對這個目標有什麼樣的幫助。不然，在外面或是「上面」看起來，很可能也是爛仗一場。

換個角度想呢，公司是否有準備那麼多的基本訓練，定位是否明確到每個人都知道目標（像是讓每個人桌上都有一台PC之類的），或是能不能把真正的市場狀況交待給所有的同仁曉得，又是另外一個見仁見智的問題…

不過老實說，公司面臨的狀況，要比球隊面臨的狀況要複雜一些。球隊在同一個聯盟裡時，永遠都知道對手有哪些、對手手上有什麼資源，以及一些約定好的事項（薪資上限、球員登錄上限等）與規則；但是一間正常的公司，隨時隨地都可以成立並營業，並且佔據一塊市場，或是立即成為大經濟體系的一環，也不會知道對手會從哪裡冒出來…但是如果把球隊所處的環境，當成一個簡化過的系統來處理或看待，可能至少球隊能做到的事，公司似乎也做到會比較好吧？

球隊可以定出「今年拿下總冠軍」的目標；公司也該有類似簡單明瞭的宣言。

球隊可以讓每個教練各負其責，讓球員針對缺點改進，以增進整體戰力；公司也該把基本的教育訓練做好，讓公司成員成長，增加公司整體能力。

球隊可以定出清楚的獎懲辦法，讓球員遵守，不過大部份聽得到的都是獎勵為主，因為表現不好的話，約滿就消失了；公司也可以。

球隊可以…公司也可以…

也陶o種例子只有幾個，也陶o種例子舉也舉不完。

會寫這些東西，一方面身為老象迷，慶祝兄弟戲劇性地拿到總冠軍，一方面也是因為深受現在新一批教練團與年輕小象（想當年的「小兵」，現在已在敵區變老將了）之間及之中的互動感動，希望理想中的工作團隊或公司，也能夠具備如此快速處理短期目標的神奇能力。

對於兄弟象，期待今年是另一個兄弟王朝的序曲。

對於拓連，期待最近是所有一切的轉機。

加油！

老實說，我只是個最近因為負責這個部份，而常接觸到一些廠商與技術人員的外行人而已；所以這篇只是「我看ISR」，而不是什麼「概論ISR」這麼了不起的題目。 ^_^

先解釋一下ISR是什麼好了。ISR是International Simple Resale的縮寫，有人翻成「國際單純語音轉售」，其實是蠻貼切的。簡單來說呢，就是業者用一個比較大的量（每月三十萬分鐘、一百萬分鐘的話務量等），去承租（用買的實在有點…）國際話務的專線，把承租的價格壓低；然後再用較市價低的價格，以與002不同的撥號方式（或硬體）讓使用者使用。還蠻像製造商、大盤商、經銷商跟使用者之間的關係啦，只是賣的東西不大一樣。

不過，這牽涉到了幾個問題，但是先不提執照的部份，因為一類電信、二類電信跟一些有的沒有的限制等有點複雜。在固網還沒有ready的時候，幾乎所有人的電話都是走中華電信的電路。於是，要繞到不同的費率機制，就必須用一些比較有技巧的方法，先簡單介紹幾個：

1. 電話預付卡。現在市面上最多的，也就是這個部份；通常使用者會買到一張電話卡，後面有一個電話號碼（地區性電話或是080的電話）與一組像是使用者名稱與密碼的數字。使用者打電話去之後，依序輸入那組數字，便能夠以較低的費率撥打國際電話、行動電話或是長途電話。但是使用者省不下的，是那段市內電話的費用，如果業者用的是080（現在是0800）的使用者免付費電話，則很可能會因為一堆不知道是哪兒打來的0800的電話費而掛點。
2. 節費二哥大、呼叫器電話。這是之前在做二哥大、呼叫器等的業者，在二哥大與呼叫器都沒有市場之後，找到的轉型之路。使用者可以打09xx的電話，以業者所制訂的費率（通常是一分鐘四塊左右），再撥打國際電話、行動電話或是長途電話。由於業者可由撥打09xx的電話收到通訊費，因此在操作程序上會比較簡單；不過費率的計算上，則必須要心一些了。
3. 撥號器。這是第一點的變形；由於使用者必須要撥一大堆數字（以台北市為例，先撥八位數，再撥可能有十位數的一組帳號密碼，再撥美國國際電話…總共要撥三十個數字左右），於是有業者便將前面的市內電話與後面的帳號密碼燒在一個小小的撥號器中，讓使用者很簡單就可以撥打國際電話、行動電話或是長途電話。問題是撥號器的價格高低與品質相關甚大，對業者是個較高的負擔；不是維持硬體的價格，就得負擔一堆的後續服務問題。
4. 大哥大直接撥打。這部份主要是大哥大的系統業者與上游電信商合作，在拿到便宜的出國頻寬後，就可以用手機直接撥某個簡單的數字後，用較一般手機便宜的費率撥打國際電話。現在和信這一類的服務合作對象比較多，其來亦是有自。
5. 網路電話。不論是NetMeeting、Net2Phone、MediaRing的產品，或是IP Phone、USB Phone（需搭配軟體）、Web Phone（會安裝plug-in）等，都是利用使用者已有的網路，現在通常是ADSL，來省掉一類電信業者所負責的電路成本。由於使用者已經因為某種原因負費安裝ADSL，於是直接撥打網路電話時，業者也只需要負責下車（由網路轉到公眾交換電話網路）的成本，讓撥打的費率降到相當低。不過由於網路電話必需在語音經過硬體或軟體的壓縮後傳輸，因此話質要較一般電話為差。亦由於是要經過網際網路傳輸，因此品質也無法掌握。

不管是上面哪一種方式，使用者最終的考量，還是「我要付多少錢？我可以省多少錢？」而已。而使用者到底應該是個人或家庭用戶呢，還是企業用戶？一邊是要求價格低廉、不願意一下子花大錢省小錢、但是量非常大的個人用戶；一邊是希望花一筆合理價格、以節省每月過高的支出（對企業主來說，怎麼賺錢支出都是嫌高吧）、但是每個案子可能都不一樣的企業用戶。對業者來說，要擬訂一個目標前進，的確是蠻頭痛的。

現在市場這麼混亂，價格戰已經開打，幾乎已經互相砍殺到見血見肉的地步；希望再過一段時間之後，市場會由於生態的重新整合，而有一番新氣象，不論對業者或是對使用者，才都是健康的。